中国供应商如何夺回那些失去的利润？

2016-5-9 10:05

一套dining set，餐厅桌椅套装，在美国的零售价，可能是1299美元。

而中国供应商出口报价和成交的FOB价格可能是300美元；其他内陆运费、到美国的海运费、美国当地的一些杂费等，约120美元；美国零售商门店的销售价，利润可能占40%，也就是520美元。这样一来，1299-300-120-520=350美元。我们的问题就来了，这359美元的中间利润去了哪里？？

很可能 ，就去了美国进口商的腰包，或者在港台新加坡那些代理那里。那为什么，这部分利润，不能被中国供应商拥有？而是中间再转一手或者几手？难道老美是傻子么？不跟中国的工厂直接做生意，非要中间再转几手？

深度分析，其实可以简单总结三方面的原因：

1）信任

一个美国零售商，往往更信任他的同胞，更信任相对发达的新加坡和港台地区的贸易公司。他当然可以直接向中国大陆的工厂采购，但是需要旷日持久地去跟进这些事情，要耗费大量人力物力，要招聘各类员工负责跟单、负责单证、负责琐碎的沟通和确认细节等等，还要负责验货，要为产品的品质承担风险，还要找代理负责各种出运手续，要联系美国当地的货代，要有专门的同事负责进口适宜等等。极度麻烦，而且非常昂贵。

我们不能以中国的思维去思考美国的公司，美国人工很贵，这些事情在中国可能很便宜，请两三个员工就可以搞定，但是在美国，你可能要请上五六个人，以美国的用工成本和各种福利，这部分薪酬就是一个极高的数字！

而在美国这样的发达国家，往往各个环节和体系，都已经非常完善，所以最合适的，就是服务外包，让合适的人，做合适的事情；让合适的公司，做合适的事情。一方面降低成本，一方面提高效率。

所以美国零售商，往往喜欢下单给美国进口商。是因为信任，也是为了避免麻烦。一旦产品在美国出问题，就可以找那个进口商负责。他是美国人，是美国公司，不怕他跑了，不怕他不认账，跑得了和尚跑不了庙。而新加坡和我国港台地区，毕竟在过去垄断了亚洲贸易多年，非常专业，各方面也容易和欧美零售商对接。思维理念和工作手法，都很接近。容易打交道，且效率高。就这样，“信任、专业、便捷，还有风险控制”，造就了美国零售商的采购偏好。

2）思维和销售方式的不同

我们国内大部分贸易公司和工厂的业务员，常常会问客人，“你要什么？你有什么要求？你有样品么？你要我们怎么做？你的目标价是什么？”

但是欧美和我国港台的业务员就不同，他们跟美国零售商联系，是告诉buyer，“我们有什么，我们今年的主推是什么，我们今年的设计和色系是什么，我们可以给你供应什么，我们非常了解也能够满足你的市场需要和法律法规要求的相关测试，我们的同类产品在美国大约卖什么价位，如果跟我们合作，我们大约能让你维持多少的利润”。

看出差异了吧？如果还不是太明白，我再举个我亲身经历的例子：

多年来，我一直在美国零售商的office工作，部分时间在香港，部分时间在美国总部，跟各类供应商打交道，很容易理解这种差异。有一次，我上司跟我说，C，你现在可以考虑今年冬季的采购了，圣诞前我们做一次促销，你做一个presentation给我，我们home decor这个team要做哪些项目，来配合indoor furniture的销售。

然后呢，我会去找国内的工厂和贸易公司。我会问，“你们做过美国市场么？有没有直接跟零售商合作？”我这么问是有两个目的的。第一，我要知道，他们了解美国的测试和法规，知道美国客人的taste；第二，如果能直接跟零售商做生意，说明他已经做到可以取代importer的角色，能跟美国和港台新加坡的贸易商有同样思维方式和工作习惯。如果两个答案都是yes，那好，我会告诉这个供应商，“请你推荐一些适合我们今年圣诞前促销的home decor类的产品，还配合我们的indoor furniture series”。当然，我也会提供相关的设计、色系、颜色搭配，以及pantone色号等等。

但是很可惜，国内99%的供应商，一般是做不到这一点的。他们不知道怎么推荐。大部分人接到这样的询盘，一般就会问，“你要什么？你看一下我们的网站，或者给我你要找的产品图片，以及数量，我们给你报价”。这只是最最低端的外贸模式，上世纪90年代可以成功，因为没什么竞争，因为制度没放开，可以大肆赚钱，不需要动什么脑子。但是到今天，已经落后海外很多了。

说白了，在做外贸业务，这是最最底层思维阶段和工作方式。如果客人要什么，你做什么，这是最基础、最没有附加值的加工环节。如果我什么都有，我有产品，我有图片，我有数量，我有样品，那说明这个产品已经非常成熟，也一定是长期采购或者采购过的产品，我又凭什么下单给你呢？我一定货比三家，找到价格最好的，性价比最高的。哪怕你价格更低一些，如果差别不大的情况下，我往往还是会优先考虑老供应商，你依然没什么机会。

我再说说香港贸易商是怎么做的。

同样的询盘，一个香港公司回答我，“你给我一周时间，我做好collection给你”。我回答，“行，我给你两周”。但这个，已经是deadline了。

香港公司就会根据他们的工作经验，知道采购什么款式、什么花型、什么颜色的地毯；什么款式、什么面料、什么尺寸的桌布；采购哪种style的烛台；用哪种款式的玻璃瓶；用哪种颜色、款式、色系的餐具和陶瓷餐具；然后配合不同花型的沙发靠垫；还有墙上的相框；还有地上的柳编篮；还有墙角的花瓶；还有角落的圣诞树；还有一些架子上的装饰品等等，一周内给了我400多个报价。然后再整理一份presentation给我，就是图片整合这所有的产品，然后设计师做出的效果图。

我这边收到后，会跟buying team的同事，设计师，PD manager，merchandiser，planner，analyst等等，一起开会，讨论哪些地方要改，哪些产品可以，哪些设计和颜色要改进，哪些搭配不合适等，然后筛选，大概多少产品可以列入考虑范围，也许是150个item。然后呢，香港供应商还有更厉害的，马上在内地sourcing，然后打样，然后把所有的样品发到美国。然后我们的设计师会布置一个展厅，把所有的产品根据效果图，按照一比一摆成完全一样的感觉，就好比一个模拟的超市，然后我们再看，再研究，再讨论，看看哪些地方还要改进，还要修改。

等到第二次打样完成后，才到了跟香港供应商谈价格的时候。这150个item，我们研究研究，哪些貌似贵了点，你要降价；哪些价格没法接受，差距太远，你想办法改动，或者改材料，或者换供应商，你去搞定，这是你要解决的。

因为我们做的，是一揽子计划，定下来了，那ok，这个promotional的项目，会分给三到四家进口商做。可能这个香港公司，是其中的一个，大约他们能分到1700万-2000万美元的订单。然后其它三家美国和台湾的供应商，再分剩下的2000万美元订单。这种操作，是大部分国内供应商没法想象的。但利润，就在这里！！！

看到这里相信你的心已经在滴血、疼痛，却又自愧不如，感到无法企及。但最最重要的，还在后面。

3）灰色收入

一个毛绒玩具，扬州的工厂报价3.5美元，美国门店的零售价19.99美元，差价很大。扬州的工厂，可能赚0.5-0.6美元；香港或者美国的贸易商，可能赚5-6美元，是工厂的10倍；然后美国零售商，可能也有5-6美元利润，其它的，除了杂费、运费、税费和各种开支外，还有一个没法忽视的地方，就是“可能存在”的灰色收入。

举个例子，一个美国零售商的buyer，普通的那种，不算很强的、或者资历很深的，可能年收入是5-6万美元，加上业绩的bonus，一般也就12万美元左右。扣掉税，可能也没有太多，也许人民币50万不到点。这个收入，其实并不算高，国内很多外贸业务员，业绩好的，提成加起来都不止这些了，高管和老板就更加远远不止。

那就这50万人民币不到的年薪，他如何支付每天的各种开支？如何在美国过得舒适？如何休长假能在马尔代夫旅行3-4个月，每天8000人民币的酒店，3000多块的餐费？如何能在南欧度假，享受摩纳哥蒙地卡罗的阳光沙滩美女？

显然，他的收入和支出是严重不符的。那如何支撑这种消费？就是我说的，“可能存在的”灰色收入。为什么说可能存在？因为如果真实存在，说明证据确凿，已经在牢里呆着了，不是么？

坦白说，在美国这样的发达国家里，其实贫富差距比我们想象中要小。除了那些做IT的，硅谷的高薪人士，以及那些华尔街玩金融的投行等，大部分贸易行业，都不会有很高的薪酬的，一般也就4-6万美元而已，怎么支付部分buyer的奢侈生活呢？大家心知肚明，我也不多说了。

但即便要拿暗佣，要拿灰色收入，美国的buyer，是不会下单到中国工厂，然后从工厂老板那里私底下拿钱的，因为他不放心。有把柄在你手里，他改天如果转单，你捅出来怎么办？他如果因为质量问题要索赔，你可以不赔，然后拿暗佣的事情要挟他，他就很被动。所以他可能就选择下单美国进口商，然后呢，美国人和美国人之间，私底下再聊聊，谈一些事情，喝喝酒，明白我的意思吧？

这就是为什么，有的时候一个很简单的订单，一个订单就一款单一产品，明明工厂的报价非常好，产品也相当不错，非要让美国进口商中间再过一手，香港贸易公司又赚一笔？

不是什么大家说的国际惯例，而是因为明明存在，但是大家讳莫如深的桌底交易。

你是不是已经开始垂头丧气、心灰意冷了？咱再追多少年，似乎都没什么指望啊。说实话，确实很难，国际分工摆在那里，但也不代表完全没有机会。作为新一代的外贸人士，要跟港台和欧美贸易商全球竞争，才是出路！我们要朝以下几个方面去改变：

1）真正意义上的思维国际化，要了解整个供应链，了解各个环节，而不仅仅是产品和价格这些低端的部分。比如苹果公司，它自己没有工厂，但是它掌握了最高的利润，它把所有的生产服务都外包，它只专注于最最核心的利润环节，就是设计和研发，还有采购。其它部分，都可以外包出去。

2）提升国内外贸企业员工的专业化培训。因为单纯询询价、报报价、有事没事催一下，是没什么价值的。就做这么机械化的工作，你好意思拿老板的薪水么？对得起公司么？要懂谈判，要懂市场，要了解海外，要有见识，要走出去，要多跟不同客人打交道，要跟比自己强的人多学习。一个从未去过美国的人，你让他去负责北美市场的开发和战略，不是笑话么？但事实上，很多公司，正每天上演这类笑话。

3）测试和法律法规，这是大部分中国供应商的软肋。大部分业务员都会问客人，“你要做什么测试啊？你有什么测试要求啊？你要什么报告啊？”而不是直接了当告诉客人，“我们有做UL，有通过Prop 65测试，有通过Phthalates的测试，美国市场没有任何问题，你可以放心采购。”不是说完全没人能做到，只是比较少，很少。

4）眼光和布局全球化。就像马云说的，大企业要有小作为，小企业要有大梦想。其实这说白了就是两个概念，大公司，要注意细节；小公司，要有未来的战略规划。因为过去外贸行业的粗放式发展，已经落后于这个时代了，这条路也离尽头不远。未来的中国外贸行业，一定是精耕细作、精益求精的发展路线。多元化也好，专业化也要，一定要有附加值和差异化，一定要能够在全球供应商在同一起跑线竞争，我们才有发展和出路。

优胜劣汰，适者生存，这也是外贸行业的不二法则。

没有最好，只有更好。

没有最合适，只有更合适。

没有最出色，只有更出色。